Как Правильно Тратить?

Вам постоянно не хватает заработанных денег? Сколько бы денег Вы не получили, они уходят от Вас как будто сквозь пальцы. Почему?

Вы от 10 до 20 лет учились. Вас научили, как зарабатывать деньги.
А как правильно обращаться с деньгами Вас учили?

Вы думаете – были бы деньги, а что с ними сделать всегда найду. Потратите и снова работать. А ведь как тратить деньги - это целая наука, которую нигде не рекламируют.

И это нормально. С трудностями как правильно тратить деньги и перестать жить от зарплаты до зарплаты сталкиваются миллионы людей каждую минуту, и я не являлся исключением.

Вот как я нашел решение своей проблеме:

Как Бороться с Внешними Препятствиями?

Привет!
Тем, кто учится справляться с трудностями это видео поможет:

5 "Почему" Часть 2

«Пять почему» представляют собой метод для выявления глубинных системных причин

проблемы с целью принятия более радикальных контрмер.

Анализ реальных проблем по методу «пяти почему» в Toyota Technical

Center (TTC) можно проследить и на другом примере.

Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками — расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства.

Этот план он разработал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы. Выбрав поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему электронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства на ее приобретение.

Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении.

Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами и системотехниками, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников.

Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявляли все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.

Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? В данном случае мы начинаем с проблемы внешнего характера:

служащие недовольны тем, что они не могут освоить систему электронной почты, а руководство пользователя составлено неудачно.

Приближаясь к первопричинам, мы обнаружим, что менеджер не соблюдал принципы подхода Toyota. Менеджер не исследовал должным образом, как сотрудники работают с электронной почтой и как используют руководство.

Он не отправился туда, где это происходит, не увидел ситуацию своими глазами и не управлял процессом. Возникшие проблемы можно было бы предотвратить с помощью тщательно продуманного составления отчета по форме A3.

Докапываясь до еще более глубинных причин и продолжая задавать вопрос «Почему?», в ТТС обнаружили, что несоблюдение названных принципов имело место, поскольку высшему руководству не удалось создать производственную культуру, которая обеспечивала бы осуществление подхода Toyota.

Контрмеры, разработанные в случае с электронной почтой, включали обучение высшего руководства и систематическую работу по формированию культуры организации внутренних процессов, соответствующих подходу Toyota.

Служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе

электронной почты. («Почему?»)

Служащие не понимают, как использовать функции этой системы. («Почему?»)

Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступным руководством, и им не дали возможность высказать свое мнение о том, каким требованиям должна отвечать новая система. («Почему?»)

Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внимания процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до сведения служащих, используя разнообразные информационные каналы, не просмотрел руководство вместе со служащими (в экспериментальной группе). («Почему?»)

Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не прошел обучения по планированию процессов. («Почему?»)

Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутствует. («Почему?»)

Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию производственной культуры, которая обеспечивает эффективность внутренних процессов. («Первопричина!»)

5 "Почему?" Часть 1

Как решать проблему? Ответ прост – искать ее первопричину. Как искать первопричину – вот это уже проблема…

Для Тойоты эта проблема уже давно решена. Тайити Оно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «...первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину».

Что это такое? Например, вы можете обнаружить, что источником проблемы является поставщик или конкретный обрабатывающий центр — именно там имеет место данная проблема. Но какова ее первопричина?

Докопаться до истины можно, задавшись вопросом, почему произошла данная проблема. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, мы последовательно приближаемся к первопричине.

Обычно цепочка «почему» выводит нас на предшествующие стадии процесса.

Первопричиной дефекта при сборке может оказаться проблема у поставщика сырья, поскольку неоднородность толщины или твердости стали влияет на процесс штамповки, что потом сказывается на процессе сварки, а затем это воздействует на качество фиксации детали при сборке с помощью крепежных элементов.

Давайте посмотрим на небольшой пример.

Проблема — масло на полу в цехе. В данном примере каждое «почему» приближает нас к началу процесса и к более глубоким проблемам организации.

Заметьте, что контрмеры на каждом этапе резко различаются и зависят от степени приближения к первопричине. Так, вытереть масло — это лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появится новая лужа.

Ремонт станка — мера, которая рассчитана на более продолжительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова появится масло.

Изменение технических условий на сальник может решить проблему в отношении данного вида сальников, но мы по-прежнему не справились с ее первопричиной.

Приобретение других деталей по более низкой цене, которые изготовлены из некачественных материалов, будет продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из соображений краткосрочного снижения себестоимости.

Лишь решив организационную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подобных проблем в будущем.

Цель Выше Денег

Коллинз, написавший ставшую бестселлером книгу про одиннадцать «великих» американских компаний из списка Fortune 500, в которых на протяжении 15 лет доходность акций была в 6,9 раза выше, чем на рынке в целом, обнаружил, что руководители этих компаний принадлежат к особому типу лидеров (он называет их «лидерами 5-го уровня»).

Генеральные директора таких компаний чрезвычайно честолюбивы, однако их волнует не собственная карьера, а достижения компании. Они ревностно добиваются успехов компании, обладая при этом чрезвычайной личной скромностью, не ставя перед собой цель разбогатеть или сделать карьеру. И они, не покладая рук, работают, воспитывая преемников, нацеленных на успех.

Один из Уроков Toyota

Урок и секрет дао Toyota прост: Toyota создает связи между отдельными личностями и партнерами, и они начинают действовать согласованно, работая на общую цель. Это отличает Toyota от большинства остальных компаний, которые состоят из индивидов и в которых люди «дезорганизованы, никто не знает, что представляет собой другой, никому нельзя доверять, и никто не доверяет тебе». Вопрос в том, как от одного состояния перейти к другому.

Самый сложный и в то же время основной вопрос для компаний, которые хотят учиться у Toyota: как создать организацию, ориентирующую и объединяющую людей, каждый из которых несет в себе ее генетический код, а все вместе — постоянно учатся создавать добавленную ценность для потребителя?

Уилл Роджерс, американский обозреватель, говорит: «У нашего народа есть характерная черта — все приедается ему с головокружительной быстротой. Мы все время бросаемся из одной крайности в другую». Именно это и происходит с большинством компаний, принимающихся за внедрение бережливого производства. Это становится очередным увлечением, в которое бросаются без оглядки и о котором мгновенно забывают, когда наступает черед новой причуды.

Если у Toyota и можно чему-нибудь научиться, то это, прежде всего важности создания системы, ее сохранению и совершенствованию. Вы не сумеете создать обучающуюся организацию, если будете часто менять увлечения.

Что если высшее руководство не понимает и не принимает новую философию? Автор задал Гэри Конвису, президенту Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, следующий вопрос: «Если бы Вы были руководителем среднего звена или даже вице-президентом, который всей душой стремится к распространению дао Toyota в своей компании, а высшее руководство не оказывало бы Вам должной поддержки, как бы Вы поступили?».

Его ответ прозвучал довольно резко: "Я отправился бы искать лучшие пастбища (смеется), поскольку такая компания развалится, прежде чем я успею заработать пенсию. На самом деле это хороший вопрос. В принципе высшее руководство может смениться. Возможно, кто-то в совете директоров поймет, что компании необходимо бережливое производство, но пока его нет. Так случилось в компании General Motors... Думаю, что в правлении было сказано: «Погодите, мы предоставили этим ребятам свободу действий, мы дали им время, но мы не видим, куда мы идем». И в какой-то момент они решили, что с них хватит. Было сформировано новое руководство, установлены новые приоритеты и найдены новые ресурсы".

Таким образом, предпосылкой к изменениям является понимание высшим руководством сущности дао Toyota и готовность внедрять его, чтобы создать «бережливую обучающуюся организацию».

3 Цитаты

Сакити Тоёда, отец основателя великой империи Toyota поставил перед сыном задачу создать автомобильное предприятие. Он сделал это не ради того, чтобы увеличить семейное состояние. Он хотел, чтобы сын имел возможность сделать что-то свое. Мне очень хорошо запомнилась фраза, которую сказал Сакити, поскольку она отражает смысл жизни человека, который достоин того, чтобы его считали человеком с большой буквы «Ч». Он сказал Китийро так: «Каждый должен хотя бы раз в жизни взяться за большое и трудное дело».

Одним из составляющих философии Тойоты является принцип: «Даже если цель кажется недостижимой, но вы объясните людям, насколько она важна, они с энтузиазмом возьмутся за самую сложную работу и обязательно добьются своего».

Джим Пресс, исполнительный вице-президент и директор по операциям Toyota Motor Sales в Северной Америке: «Цель зарабатывания денег для нас как компании – не в прибыли и для нас как сотрудников – не в том, чтобы наши акции росли или что-то подобное. Цель в том, чтобы мы могли снова вкладывать заработанное в наше будущее, чтобы мы могли это делать постоянно. Такова цель наших капиталовложений. И еще наша цель – помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать».