5 "Почему" Часть 2

«Пять почему» представляют собой метод для выявления глубинных системных причин

проблемы с целью принятия более радикальных контрмер.

Анализ реальных проблем по методу «пяти почему» в Toyota Technical

Center (TTC) можно проследить и на другом примере.

Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками — расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства.

Этот план он разработал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы. Выбрав поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему электронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства на ее приобретение.

Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении.

Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами и системотехниками, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников.

Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявляли все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.

Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? В данном случае мы начинаем с проблемы внешнего характера:

служащие недовольны тем, что они не могут освоить систему электронной почты, а руководство пользователя составлено неудачно.

Приближаясь к первопричинам, мы обнаружим, что менеджер не соблюдал принципы подхода Toyota. Менеджер не исследовал должным образом, как сотрудники работают с электронной почтой и как используют руководство.

Он не отправился туда, где это происходит, не увидел ситуацию своими глазами и не управлял процессом. Возникшие проблемы можно было бы предотвратить с помощью тщательно продуманного составления отчета по форме A3.

Докапываясь до еще более глубинных причин и продолжая задавать вопрос «Почему?», в ТТС обнаружили, что несоблюдение названных принципов имело место, поскольку высшему руководству не удалось создать производственную культуру, которая обеспечивала бы осуществление подхода Toyota.

Контрмеры, разработанные в случае с электронной почтой, включали обучение высшего руководства и систематическую работу по формированию культуры организации внутренних процессов, соответствующих подходу Toyota.

Служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе

электронной почты. («Почему?»)

Служащие не понимают, как использовать функции этой системы. («Почему?»)

Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступным руководством, и им не дали возможность высказать свое мнение о том, каким требованиям должна отвечать новая система. («Почему?»)

Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внимания процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до сведения служащих, используя разнообразные информационные каналы, не просмотрел руководство вместе со служащими (в экспериментальной группе). («Почему?»)

Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не прошел обучения по планированию процессов. («Почему?»)

Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутствует. («Почему?»)

Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию производственной культуры, которая обеспечивает эффективность внутренних процессов. («Первопричина!»)